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    Nuestro Sistema Académico Integrado (SAI)
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    Nuestro Sistema Académico Integrado (SAI)

    En el marco de la renovación de la Acreditación Institucional Multicampus se ha venido trabajando en la consolidación del Sistema Académico Integrado -SAI-, el cual debe propiciar el diseño e implementación de políticas y acciones corporativas en temas académicos que impacten el modelo mismo de la gestión corporativa.

    El SAI está configurado en ejes estratégicos en los cuales participan las vicerrectorías académicas, la Coordinación General de AIM, directores de programa, directivos académicos y administrativos, profesores e investigadores de la Sede y las Seccionales.

    A continuación, se presentan los logros más importantes obtenidos en cada uno de los ejes estratégicos:

    Eje estratégico 1: Operacionalización de las políticas corporativas y en especial la curricular.
    Este eje se ha incorporado en su totalidad al PMC_003: Innovación pedagógica y curricular

    Eje estratégico 2: Unificación corporativa de reglamentos: estudiantil y profesoral
    Este eje se ha incorporado en su totalidad al PMC_001: Actualización de la plataforma estratégica.

    Eje estratégico 3: Flexibilidad curricular
    a. Elaboración de matrices en las cuales se consolida la oferta académica de los programas de pregrado y posgrado de la Sede y las Seccionales y se identifican los programas comunes de acuerdo con las áreas de formación (Facultades). Esto con el propósito de visualizar la panorámica total del comportamiento educativo que tiene la Universidad de San Buenaventura y, desde allí, sacar las estadísticas pertinentes. Se está avanzando en un análisis corporativo para identificar las acciones que se han desarrollado en torno a la flexibilidad.
    b. Se está avanzado en la recopilación de las experiencias de flexibilidad entre Sede y Seccionales, teniendo presente algunas funciones sustantivas de la Universidad como: docencia, investigación y proyección social, en las que se tiene presente la movilidad de estudiantes y profesores, proyectos académicos de mutuo interés, investigación, pasantías, publicaciones, homologaciones, eventos académicos, prácticas y estrategias pedagógicas de alto impacto, programas con doble titulación y titulación conjunta, intercambios, coterminales, currículos troncales y formación a través de currículos internacionales.

    Eje estratégico 4. Articulación de programas e interacción académica entre seccionales
    a. Consolidación de una matriz de caracterización del eje
    b. Aplicación de la matriz en la Sede y las Seccionales
    c. Sistematización de matriz y categorización de variables
    d. Diseño del formato de caracterización de las relaciones entre programas académicos por funciones sustantivas.
    e. Elaboración de una matriz (sabana de programas de pregrado y posgrado de la Universidad) y articulación con el eje 3.
    f. Revisión de programas homólogos.

    Eje estratégico 5. Políticas de desarrollo y evaluación docente
    a. Consolidación de una matriz de identificación de prácticas y experiencias que se han venido realizando en torno a la evaluación profesoral en la Sede y las Seccionales.
    En dicha matriz se analizaron las siguientes condiciones, tanto de la evaluación profesoral en pregrados como en posgrados, de forma discriminada para cada uno de los niveles de formación:
    • Sede o Seccional
    • Objetivo de la evaluación
    • Política, resolución o normativa particular sobre la evaluación
    • ¿De qué manera las políticas de evaluación profesoral han contribuido a mejorar los mapas de conocimiento disciplinares y el mejoramiento docente?
    • ¿Cuál ha sido la inversión que se ha realizado en los tres últimos años en el mejoramiento de la evaluación profesoral?
    • ¿Qué se hace con la información obtenida en el proceso de evaluación profesoral?
    • Medio (descripción del medio por medio del cual se aplica la autoevaluación).
    • Peso de la autoevaluación sobre el cálculo del total de la evaluación (porcentaje).
    • Frecuencia de aplicación.
    • Áreas encargadas del proceso.
    • Criterios evaluados en el instrumento, que permiten agrupar las preguntas según asuntos de interés (categorías).
    • Preguntas contenidas en el instrumento.
    • Dificultades presentadas en el proceso de evaluación.

    Estos criterios se evidenciaron desde los tres procesos valorativos establecidos a nivel corporativo, los cuales son:
    • Autoevaluación
    • Evaluación por parte de los estudiantes
    • Evaluación por parte del jefe inmediato

    b. Se acordó la recolección de información sobre los resultados de la evaluación profesoral en el 2017 y 2018-1; se retomó la matriz elaborada corporativamente para la caracterización de los profesores en cuanto al ítem de evaluación profesoral.
    c. Actualmente se está estructurando la matriz corporativa para visualizar los resultados de la evaluación profesoral en el 2017 y 2018-1; de la misma forma se está construyendo un documento para elaborar el análisis sobre el proceso de evaluación profesoral y generar reflexiones para la formulación de un sistema corporativo de evaluación profesoral que incluya los lineamientos y propósitos de la evaluación profesoral, la periodicidad, el seguimiento a la misma y el plan de formación y de mejoramiento derivado de dicha evaluación.

    Eje estratégico 6. Política de graduados
    a. Se viene trabajando en la formulación de la política corporativa de graduados para lo cual se tomó como punto de partida la normatividad de vigente en materia de graduados expedida por el Ministerio de Educación y el Consejo Nacional de Acreditación, así como lo estipulado en documentos institucionales como el Proyecto Educativo Bonaventuriano, el Estatuto Orgánico, el Plan de Desarrollo, la política corporativa de proyección social, entre otros referentes. Asimismo, como parte de la dinámica de trabajo, la Sede y Seccionales compartieron sus experiencias en la gestión del relacionamiento con graduados, encontrando valiosas prácticas que nutrirán las líneas de acción de la presente política.
    b. En cuanto a la definición del modelo de medición de impacto de los graduados en el medio y su influencia en el desarrollo de las funciones sustantivas de la Universidad se han considerado cinco fases:
    i) identificación de actores estratégicos, tanto internos como externos; ii) proceso de recopilación de información por medio de fuentes primarias y secundarias; iii) integración y análisis de los datos, materializados en informes, indicadores, aportes al currículo y planes de mejora; iv) incorporación de resultados en los procesos institucionales de docencia, investigación, bienestar y proyección social y v) medición y evaluación.
    c. Para la consolidación de la propuesta de proyecto de investigación de caracterización y seguimiento a graduados se ha tomado inicialmente como base el estudio realizado en la Seccional Medellín. La propuesta preliminar concibe la elaboración de una ficha metodológica que incluya variables de medición de caracterización e impacto, a la luz de lo conceptuado por el MEN y el CNA, así como algunas definidas propiamente por la Institución.

    Eje estratégico 8. Movilidad estudiantil corporativa
    a. Definición de los lineamientos de movilidad corporativa tanto para profesores como para estudiantes.
    b. Consolidación del manual de movilidad de la Universidad.
    c. Levantamiento de los requisitos de movilidad para pregrado y posgrado.
    d. Definición del procedimiento para firma de convenios corporativos.

    Eje estratégico 9. Uso de pruebas Saber Pro
    a. Definición de los alcances del análisis de resultados de las pruebas Saber 11 y SABER PRO para identificar el valor agregado de la Universidad en competencias genéricas.
    b. Alistamiento de plataforma Moodle para la consolidación de los avances en el análisis de resultados de las pruebas en la Sede y Seccionales y lograr visualizar la evolución de las competencias genéricas y específicos 20162017: promedio y niveles.
    c. En la consolidación se analizarán las estrategias que permitan mejorar los resultados de las pruebas Saber PRO y se analizará la competencia de inglés para cada programa académico con el fin de generar un plan de mejora para los programas como resultado de estas pruebas.

    Eje estratégico 10. Aprendizaje de una segunda lengua de manera similar en las seccionales
    a. Realización del análisis de la situación actual a partir de las resoluciones de lenguas extranjeras en la Sede y las Seccionales y las buenas prácticas desarrolladas en cada una de ellas.
    b. Definición de una matriz de caracterización de las resoluciones de lenguas extranjeras en la Universidad, en la cual se condensan las políticas y lineamientos de la Sede y las Seccionales relacionadas con el aprendizaje de las lenguas extranjeras. Adicionalmente a esto, dicha matriz sintetiza los proyectos y actividades que cada una de las Seccionales realiza con respeto a los idiomas.
    c. Realización de un análisis comparativo para identificar similitudes y diferencias de las resoluciones de lenguas extranjeras que utiliza cada una de las seccionales. Dicho análisis contempla las lenguas acreditables, los requisitos según los niveles de formación y los procedimientos relacionados con exámenes de clasificación, suficiencia y equivalencia.

    Fuente: Rectoría General
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